Digitalisierung und Unternehmensbewertung

Digitalisierung und digitale Transformation

Digitalisierung bezeichnet die Umwandlung analoger Daten in digitale Formate sowie die digitale Speicherung und automatische Verarbeitung solcher Informationen. Digitale Technik verarbeitet und übermittelt Informationen immer mit einer begrenzten Anzahl von Ziffern, mithin digital. Die primäre Zielsetzung der Digitalisierung für Unternehmen ist die Schaffung neuer Effizienz- und Umsatzpotenziale entlang der Wertschöpfungskette (Supply-Chain-Management).

Mit der digitalen Transformation wird hingegen ein fortlaufender, in digitalen Technologien begründeter Veränderungsprozess verstanden, der – wie allgemein prognostiziert – nicht nur einzelne Elemente der Unternehmensprozesse, sondern die gesamte Wertschöpfungskette und damit das Unternehmen als Ganzes erfassen wird (u. a. durch Digitalisierung erst ermöglichte Geschäftsmodelle).

So wird die zunehmende Digitalisierung nicht nur die Geschäftsmodelle der zu bewertenden Unternehmen, sondern auch den Prozess der Unternehmensbewertung beeinflussen.

Die digitale Transformation wird die Unternehmensbewertung erschweren, weil

  • Vergangenheitsanalysen nicht mehr ge­eignet sein werden, belastbare Zukunftsprognosen mit künftigen Werttreibern abzuleiten;
  • in der Planungsrechnung zwingend Szenarioanalysen vorgenommen werden müssen;
  • zwischen Detailplanungsphase und ewiger Rentenphase eine Konvergenzphase (Über­gangsphase) erforderlich sein wird, um bei disruptiven Entwicklungen in einen repräsentativen (eingeschwungenen) Zustand übergehen zu können;
  • bei Anwendung des Capital Asset Pricing Model (CAPM) ein für das künftige Risiko repräsentativer Risikozuschlag schwierig

Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle

Von den Auswirkungen der digitalen Transformation werden solche Unternehmen betroffen sein, die in Branchen tätig sind, die langfristig auf stabile Rahmenbedingungen ihrer Branche fixiert waren und über bekannte Kunden- und Vertriebsstrukturen, eingespielte Wertschöpfungsketten und über ein oder mehrere Kernprodukte verfügten. Bei diesen Unternehmen waren die Erträge – trotz Berücksichtigung des allgemeinen externen Unternehmensrisikos – eingeschränkt prognostizierbar.

Dies dürfte sich aufgrund der digitalen Transformation ändern (z. B. im Online-Handel mit direktem Bezug zum Kunden, bei Zeitungsverlagen). Der Einfluss von digitalen Technologien kann zu disruptiven Marktveränderungen führen und die Bestandteile von Wertschöpfungsketten grundlegend verändern. Damit verlieren klassische Werttreiber – wie eine etablierte Marke oder ein großer Kundenstamm – als verlässliche Parameter bei digitaler Transformation immer mehr an Bedeutung.

Für Unternehmensplanungen wird es künftig umso wichtiger werden, die Werttreiber zu identifizieren, anhand derer beurteilt werden kann, inwieweit Unternehmen von künftigen Entwicklungen bei der Digitalisierung der Wertschöpfungsketten profitieren und damit Markteintritts- und Imitationsbarrieren für Wettbewerber durch eine digitale Substitution des Geschäftsmodells aufheben können. Erste Orientierungen können die Anzahl von Patenten bzw. die damit verbundenen Entwicklungskosten oder die Skalierbarkeit der Geschäftsmodelle sein, d. h. die Fähigkeit eines Systems zur Größenveränderung oder zum Wachstum.

Die Plausibilisierung der Planung wird künftig nicht nur die aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen umfassen, sondern muss auch die Chancen und Risiken aus dem Einsatz neuer (digitaler) Technologien und einhergehender Disruptionspotenziale analysieren (ähnlich dem Geschäftsmodell von schnell wachsenden Unternehmen oder Start-ups in der Wachstums- und Reifephase).

Auswirkungen auf die Unternehmensbewertung

Vergangenheitsanalysen

In der Unternehmensbewertung werden i.d.R. Vergangenheitsanalysen durchgeführt, um wesentliche Einflussfaktoren auf die künftige Geschäftsentwicklung und die Werttreiber der Geschäftsmodelle zu erkennen. Die digitale Transformation kann aber dazu führen, dass in der Vergangenheit erfolgreiche Geschäftsmodelle künftig nicht mehr existieren oder sich grundlegend verändern werden. Damit entfällt die Vergangenheitsanalyse, weil sich keine belastbaren Prognosen ableiten lassen.

Phasenmodell

In der Planungsrechnung werden die künftig erwarteten Zahlungsströme von der Unternehmensleitung prognostiziert. Hierbei wird das erste Planjahr detailliert geplant und für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren in einer Mittelfristplanung fortgeschrieben (sog. Detailplanungsphase). Durch digitale Transformation können sich Markt- und Wettbewerbsumfeld in der operativen Planung niederschlagen. Wesentliche Auswirkungen auf das Geschäftsmodell können sich bereits in der Detailplanungsphase oder erst danach ergeben.

Werden innerhalb der Detailplanungsphase wesentliche Veränderungen aufgrund digitaler Transformation erwartet, sollten Szenarioanalysen vorgenommen werden.

Insoweit kann nach der Detailplanungsphase nicht in die ewige Rente übergegangen werden, wenn noch kein Zustand erreicht ist, der eine nachhaltige Ertragskraft (sog. eingeschwungener Zustand / Gleichgewichtszustand) repräsentiert. Falls sich derartige Feststellungen ergeben, ist es erforderlich, die Planungsrechnung um eine Konvergenzphase (Übergangsphase) zu ergänzen. Damit stellt sich die Frage, ob das Geschäftsmodell zukunftsfähig ist oder wie es sich entwickeln wird. Eine 3-Phasen-Konzeption kann sich – nach Wollny – wie folgt darstellen:

2019-Q1 Digitalisierung und Unternehmensbewertung

Planungsrechnungen

Die Prognose zukünftiger Cashflows und insbesondere des Gleichgewichtszustands unterliegt erheblichen Unsicherheiten und Schwankungen, einhergehend mit einer hohen Sensitivität in der Veränderung von Planungsparametern. Die Planungsrechnung sollte daher auf der Basis von zu erwartenden Marktanteilen, prognostizierten Margen und Marktgrößen vorgenommen werden und insbesondere die nachfolgenden Faktoren berücksichtigen:

  • die nachhaltige Markt- und Wettbewerbsfähigkeit des Produkt- und Leistungsprogramms
  • die Ressourcenverfügbarkeit, die infolge des Wachstums erforderlichen Anpassungsmaßnahmen der internen Organisation,
  • die Finanzierbarkeit sowie
  • die (für das Wachstum des Unternehmens) erforderliche Skalierbarkeit des Geschäftsmodells aufgrund digitaler Transformation.

Als mögliche Anpassungsfelder ergeben sich:

  • verbesserte Planungsplausibilisierung mit internen und externen Daten
  • Data Mining erlaubt Rückschlüsse auf Abhängigkeiten, Verteilungen und Korrelationen
  • Mindestanforderungen an Algorithmen müs­sen definiert werden
  • Berücksichtigung der Auswirkungen aus der Digitalisierung als neues Feld der Planungsplausibilisierung
  • Erstellung der Planung durch den Bewerter
  • Erstellung von Szenario-Analysen
  • Einsatz von Generalisten (BWL-Kenntnisse, Kenntnisse über digitale Technologien) und Spezialisten (Finanzmathematiker, Data Scientist, Programmierer, Machine Learning-Spezialisten).

Kapitalisierung

Mit der Anwendung von kapitalwertorientierten Bewertungsverfahren (Ertragswertverfahren, Discounted Cashflow-Verfahren) werden künftige Zahlungsströme mit einem risikoadäquaten Zinssatz auf den Bewertungsstichtag abgezinst. Der anhand des Capital Asset Pricing Model (CAPM) ermittelte Kapitalisierungszinssatz stellt die Eigenkapitalkosten als Summe des risikolosen Basiszinssatzes und des unternehmensindividuellen Risikozuschlags dar. Der Risikozuschlag wird dabei als Produkt aus der Marktrisikoprämie und dem Beta-Faktor (= Maß für das unternehmensindividuelle Risiko) bestimmt.

Kritisch ist hierbei, dass die Beta-Faktoren auf Basis von historischen Kapitalmarktdaten gewonnen werden, weil damit die Annahme verbunden ist, dass Beta-Faktoren im Zeitablauf konstant und damit auf die Zukunft übertragbar sind. Dies erscheint insbesondere bei Geschäftsmodellen fraglich, die sich disruptiv oder infolge digitaler Transformation verändern.

Fraglich ist auch, wie ein tragfähiger Risikozuschlag für das künftige Risiko des mit digitaler Transformation konfrontierten Unternehmens ermittelt werden kann.

Als mögliche Anpassungsfelder sind hier zu nennen:

  • Abschmelzung der Überrendite in der ewigen Rente, ggf. endliche Bewertungen
  • Simulationsgestützte Ermittlung der Kapitalkosten.
  • Der Wachstumsabschlag sollte die Besonderheiten eines (schnell) wachsenden Unternehmens berücksichtigen

Ausblick

Im Rahmen der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen und -prozessen bleiben die Grundsätze und etablierten Methoden der Unternehmensbewertung bestehen.

Bei der Ermittlung von Zukunftserfolgswerten ergeben sich neue Herausforderungen bei der Planung und Plausibilisierung der Erfolgsbeiträge, weil die Volatilität der Unternehmen steigen wird.

Vergangenheitsanalysen sind mit dem Wandel der Geschäftsmodelle kaum noch verwendbar.

Nur die Berücksichtigung von künftigen digitalen Wertbeiträgen und rückläufigen Wertbeiträgen aus „alten“ Geschäftsmodellen führen zu aussagekräftigen Unternehmenswerten.

Auch bei der Bestimmung des Kapitalisierungszinssatzes sind vergangenheitsorientierte Elemente nur noch eingeschränkt aussagefähig.

Weite Teile des Bewertungsprozesses können bei der Analyse und Wertung digitalisiert werden (Data Science, Big Data-Analysen).

Hermann Pointl, WP/StB
UHY Deutschland AG, München

Themenübersicht

AllgemeinesSteuernArchiv